به گزارش روابط عمومی مرکز دادرسی مالیاتی،
سؤال: توضیحاتی درباره تحصیلات و سوابق خود ارائه کنید.
طاهرینژاد: کارشناسی مهندسی و کارشناسی ارشد مدیریت دارم و در حال طی مراحل نهایی دفاع از پایان نامه دکتری مدیریت هستم. قبل از اینکه وارد سازمان امور مالیاتی شوم، حدود 15 سال روی مولفههای حقوقی و قضایی محیط کسب و کار فعالیت میکردم.
از آنجایی که مولفههای حقوقی و قضایی محیط کسب و کار یکی از بخشهای سند تحول قضایی بود، وارد قوه قضاییه شدم و به مدت سه سال، مسئولیتهایی مثل مدیرکل برنامهریزی قوه قضاییه و مدیرکل حوزه ریاست معاونت راهبردی قوه قضاییه داشتم. علاوه بر این، چند سال سابقه اجرایی دارم و در مسائل سیاست پژوهی کسب و کارها و فناوریهای نرم در مرکز همکاریهای تحول و پیشرفت ریاست جمهوری فعالیت داشتم و رئیس گروه بودم.
در اردیبهشت ماه 1402 وارد سازمان امور مالیاتی شدم، در مقام دستیار ویژه به رئیس کل سازمان کمک میکردم. بعد از حدود یکماه هم دکتر سبحانیان با توجه به اهمیت ماموریت مرکز دادرسی مالیاتی و سوابق اجرایی و پژوهشی بنده، به من امر کردند که وضعیت مرکز را بررسی کنم و از اول خردادماه 1402 بهعنوان رئیس مرکز دادرسی مالیاتی فعالیت خودم را آغاز کردم.
سؤال: هنگام ورود به مرکز دادرسی، با چه مسائلی روبرو شدید؟
طاهرینژاد: با توجه به اینکه سوابق اجرایی جدی در ریاست جمهوری و بخشهای مختلف قوه قضائیه داشتم و برخی دستگاههای دولتی دیگر را دیده بودم و یک ماه اول هم در ستاد سازمان امور مالیاتی در قامت دستیار ویژه رئیس کل همکاری داشتم، وضعیت مرکز دادرسی مالیاتی از جهات مختلف با تصورم و با میانگین وضعیت موجود دستگاههای کشور و خود سازمان امور مالیاتی خیلی فاصله داشت. شاید یکی از دلایلش هم این موضوع بود که بالاخره یک نهاد تازه تاسیس آن هم با اقتضائات کاملا متفاوت بود بهخصوص که برخی از مدیران ستادی و صفی سازمان هم با این رویکرد در استقلال هیئتها و دادرسی خیلی همراه نبودند.
اولین بحران مهم، بحران ساختاری ستاد مرکز دادرسی بود. عملاً معاونتهای مرکز دادرسی«بینام» و بدون شرح وظایف مصوب و مشخص بودند و بین این سه معاونت هیچ تقسیمکار درست و منطقی وجود نداشت، چه بر روی کاغذ و چه در عمل! امور مرکز بین معاونتها به صورت جغرافیایی تقسیم شده بود. به عبارت دیگر، تقسیمکار داخل مرکزی که در سطح «ملّي» مأموریت داشت به شکل تقسیم جغرافیایی انجام شده بود که خلاف صریح «اصل وحدت رویه» و راهبری ستادی واحدهای عملیاتی بود. بهخاطر همین ساختار، برخی همکاران ما که مثلاً میخواستند یکسری مکاتبات اداری با مدیریتهای دادرسی استانهای مختلف انجام دهند باید این کار را با سلیقه سه معاون مختلف انجام میدادند یعنی کارها و ساختار داخلی مرکز دادرسی بهشدت متشتت و پراکنده شده بود که واقعا مشکل ساز شده بود.
در راستای ایجاد این سامانه جدید و در همان دوره مدیریتی، با یک شرکت پیمانکار بیرونی قرارداد بسته شده بود. اما متاسفانه سامانه ایجاد شده از جنبههای مختلف ایرادات متعددی داشت. به عنوان مثال، عنوان قرارداد به جای اینکه «طراحی و تولید سامانه» باشد، «مشاوره راهاندازی سامانه» بود. همچنین تعامل خوبی از طرف سازمان با این شرکت پیمانکار صورت نگرفته بود و قبل از ورود ما به مرکز دادرسی، پرداختی به آنها انجام نشده بود.
با توجه به ضرورت اجرای سریعتر تبصره 5 ماده 244 ق.م.م و بهخاطر تصمیم مدیران وقت مربوطه، این سامانه که زیربار تست نرفته بود و فاز پایلوت برای آن انجام نشده بود، به صورت یکدفعه، برای کل کشور زیر بار رفت و این قضیه مشکلات زیادی در کار ایجاد کرد. قرار بود پروندهها از سامانههای دیگر سازمان وارد این سامانه شوند و فرایند دادرسی هیئتهای حل اختلاف در این سامانه پیگیری شود اما این کار صرفا درباره سامانه «سنیم» و آنهم به صورت ناقص و با ایرادات متعدد اجرایی شد. وقتی ما وارد مرکز دادرسی شدیم، تقریباً دو ماه از زیربار رفتن سامانه گذشته و همه شاکی و کلافه بودند. عملاً سامانه جدید ایرادات زیادی داشت حتی نحوه استفاده از سامانه را به نیروهای مرکز در سراسر کشور آموزش نداده بودند. از طرف دیگر و برای حل شدن تکتک مشکلات و ایرادات مختلف سامانه که باید در فرایند تست برطرف میشد، تیکت میزدند که باید به مکاتبه اداری تبدیل میشد تا درنهایت مشکلات برطرف شود. عملا روند رسیدگی به یک پرونده با فرسایش جدی و کلی مکاتبه و تیکت قابل پیگیری بود.
وضعیت فاجعهباری شده بود و نارضایتی جدی در صف، ستاد و حتی برای مؤدیان ایجاد کرده بود به گونهای که تقریباً سرعت رسیدگی ما نسبت به قبل از پیادهسازی سامانه، نصف شده بود. همان روزها با پیمانکار سامانه جلسه گذاشتیم و تعامل خوبی را آغاز کردیم. پیمانکار یک نیروی توانمند داشت که بهصورت متمرکز مشکلات و ایرادات سامانه را با سرعت نسبتاً خوبی برطرف میکرد و در ابتدای کار وضعیت همکاری مناسب بود. با این وجود، به دلایل مختلف که به برخی از آنها قبلا اشاره کردم، پیمانکار ناگهان کار را زمین گذاشت و رفت. البته ما جلسات متعددی برای حل و فصل این مشکلات برگزار کردیم و شاید حدود 10 جلسه با حضور رئیس کل و مسئولین مختلف سازمان و همچنین تیم پیمانکار برای پیگیری وضعیت سامانه گذاشتیم ولی نتیجه بخش نبود.
بحران دیگری که در مرکز با آن مواجه بودیم بحران نیروی انسانی بود. از سالهای دور و حتی قبل از تشکیل مرکز دادرسی، هیئتهای حل اختلاف مالیاتی جزء اولویتهای مدیران سازمان نبود و در نتیجه، چالش جدی نیروی انسانی از لحاظ انگیزه و توان در هیئتها از قدیم وجود داشته است. همین مسائل و چالشها باعث شده بود که بخشی از پرسنل ما در مدیریتهای دادرسی، انگیزه پایینی هم داشته باشند. البته باید تاکید کنم که بخش اعظم نیروهای دادرسی و نمایندگان هیئتها، نیروهای باکیفیت و توانمند بوده و هستند.
بحث جدیتری که در قضیه نیروی انسانی داشتیم این بود که وقتی با تشکیل مرکز دادرسی یکدفعه تصمیم گرفته شده بود که در کل کشور 41 پست مدیر دادرسی که همرده معاون مدیرکل است ایجاد شود، برخی از مدیران دادرسی که منصوب شده بودند، تجربه کافی نداشتند و در زمینه انتصاب آنها به این پست، عجولانه تصمیم گیری شده بود.
وجه دیگر موضوع نیروی انسانی این بود که فرایندها و مشکلات ساختاری برای نیروی انسانی ما بهشدت فرسایش کاری ایجاد کرده بود یعنی 1200 کارمند در سراسر کشور داشتیم که همه آنها در یک ساختار غیرمنطقی، کارمند ستاد سازمان در شهر تهران شده بودند. در تهران هم یک ستاد کوچک 40 نفره بدون داشتن معاونت توسعه و پشتیبانی باید کارهای این 1200 نفر را مدیریت میکرد. یعنی اگر کارمند مرکز در انتهای سیستانوبلوچستان میخواست گواهی کسر حقوق بگیرد، باید از طریق مدیر دادرسیاش به بنده نامه میزد، من به معاونت توسعه سازمان نامه میزدم و الی آخر. سپس معاونت توسعه سازمان، گواهی کسر حقوق را در فرایند خودش تولید میکرد، برای من میفرستاد و درنهایت ما این گواهی کسر حقوق را برای همکاران در سراسر کشور ارسال میکردیم. این وضعیت داد معاونت توسعه سازمان را هم درآورده بود چون باید به 1200 فرد جدید هم خدمت ارائه میکردند.
وضعیت آنقدر آشفته بود که 6 ماه حق مأموریت نمایندگان هیئتها هنوز پرداخت نشده بود. همچنین حقالزحمه نمایندگان بندهای 2 و 3 هیئتها هم بهخاطر همین مشکلات اداری چند ماه پرداخت نشده بود و حتی برخی از آنها میخواستند از نمایندگی هیئتها انصراف دهند. علاوه بر این موارد، خیلی از هیئتهای ما دبیر نداشتند یعنی مثلاً یک دبیر برای چند هیئت کار میکرد.
بحران دیگر ما در مرکز دادرسی، انباشت پرونده بود. در همان روز اول که وارد مرکز شدم به من گفتند 1 میلیون و 70 هزار پرونده داریم. اما وقتی در مرکز مستقر شدیم و مدت کوتاهی گذشت، متوجه شدیم اسماً 1 میلیون پرونده است و حدود 4 میلیون و 200 هزار پرونده هم پشت در سامانههای دادرسی وجود دارد که پروندههای حائز شرایط ورود به دادرسی هستند ولی هنوز وارد جریان سامانه دادرسی نشدهاند یعنی تقریباً 5.2 میلیون پرونده انباشته داریم. این درحالی بود که در سال 1401 کل ظرفیت صدور رأی ما حدود 700 هزار رأی بوده است یعنی اگر ما همان زمان ورودی را متوقف میکردیم، برای 7 سال و نیم پرونده انباشته در دادرسیها داشتیم. بهعبارت دیگر، درحالیکه توان رسیدگی سالانه ما حدود 700 هزار رأی بود ولی روزبهروز ورودی پروندهمان بیشتر میشد. این انباشت قابل توجه پرونده برای نهادهای نظارتی و بالادستی هم حساسیت برانگیز شده و موجب شده بود که تصویر نامناسبی از مرکز و حتی سازمان امور مالیاتی در این نهادها ایجاد شود.
از سوی دیگر، اقداماتی مثل قطعی سازی پروندههای مالیات ارزش افزوده معوق به صورت سیستمی و همچنین قطعی سازی سیستمی برخی پرونده های مالیاتی دیگر در سازمان در حال انجام بود. همچنین برخی پایههای مالیاتی جدید مثل خانهها و خودروهای لوکس و خانههای خالی هم در سالهای اخیر اضافه شده بودند که پروندههای آنها در ادارات کل در حال بررسی بودند. تمامی اینها اثرات جدی روی میزان ورودی پروندهها به هیئتها دارد.